自20世紀(jì)70年代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的概念提出以來(lái)，經(jīng)過(guò)歐美銀行不斷的探索和反復(fù)嘗試，交易銀行已發(fā)展出較為成熟的經(jīng)營(yíng)模式。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)交易銀行的變革呼聲不斷，部分商業(yè)銀行開(kāi)始試水改革，但距離真正意義的交易銀行體系仍有差距。本文對(duì)摩根大通、花旗銀行、德意志銀行、匯豐銀行這四家國(guó)際領(lǐng)先銀行的交易銀行機(jī)構(gòu)設(shè)置、客戶定位、產(chǎn)品服務(wù)及金融科技最新應(yīng)用等進(jìn)行了梳理，在此基礎(chǔ)上提煉出一些經(jīng)驗(yàn)及啟示，供國(guó)內(nèi)銀行轉(zhuǎn)型參考。

我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展交易銀行的重要意義

隨著近年來(lái)金融體系市場(chǎng)化改革、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革以及“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的推進(jìn)，我國(guó)商業(yè)銀行處于業(yè)務(wù)、收入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，面臨息差收窄、資本約束加大、監(jiān)管收緊、客戶分流、服務(wù)企業(yè)能力不足等一系列挑戰(zhàn)。因此，拓展多元化收入來(lái)源，探索集約化發(fā)展模式，增強(qiáng)客戶黏性，成為銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然要求。與此同時(shí)，隨著中國(guó)與全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的日益緊密，我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化程度與日俱增，跨境交易和資金活動(dòng)日益頻繁化、復(fù)雜化，對(duì)相應(yīng)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求處于不斷升級(jí)中。

在此背景下，交易銀行業(yè)務(wù)發(fā)展正當(dāng)其時(shí)，成為商業(yè)銀行將優(yōu)化客戶服務(wù)、支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)與推動(dòng)自身轉(zhuǎn)型相結(jié)合的一個(gè)絕佳契合點(diǎn)。交易銀行與傳統(tǒng)公司金融業(yè)務(wù)相比，主要特點(diǎn)包括：從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以客戶為中心，通過(guò)整合銀行資源提供一站式服務(wù)并嵌入企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)客戶黏性提升等。由此，交易銀行成為當(dāng)下國(guó)內(nèi)銀行創(chuàng)新發(fā)展的熱點(diǎn)之一。（見(jiàn)表1）

國(guó)內(nèi)銀行在交易銀行領(lǐng)域積極創(chuàng)新，不少銀行已明確提出向交易銀行轉(zhuǎn)型的思路和規(guī)劃，并在組織架構(gòu)、產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了探索，但總體看還處于萌芽和起步階段。從國(guó)際先進(jìn)銀行情況看，交易銀行已成為銀行重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)模式和利潤(rùn)來(lái)源。從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，摩根大通、花旗銀行、德意志銀行、匯豐銀行等國(guó)際化程度較高的大型銀行就已率先開(kāi)始拓展，并實(shí)現(xiàn)了交易銀行收入的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

由圖1可見(jiàn)，交易銀行業(yè)務(wù)對(duì)支撐銀行收入穩(wěn)定性具有重要作用，相對(duì)于投資銀行，交易銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低、資本占用較少、業(yè)務(wù)收入相對(duì)穩(wěn)定。尤其在2008年全球金融危機(jī)期間，全球投資銀行業(yè)務(wù)幾乎減半，從2007年的3070億美元驟降到2008年的1720億美元，與之形成鮮明對(duì)比的是，全球交易銀行的收入?yún)s在同期增長(zhǎng)了近17%，從3040億美元提高到3540億美元。

交易銀行的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

交易銀行是一個(gè)實(shí)踐先行，隨著市場(chǎng)和客戶需求的變化，內(nèi)涵和外延都不斷豐富的概念。目前，交易銀行業(yè)務(wù)主要是指商業(yè)銀行圍繞企業(yè)客戶的交易行為所提供的一攬子金融服務(wù)，主要包含現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資及證券服務(wù)三部分。交易銀行所涉及的產(chǎn)品、服務(wù)范圍廣泛，業(yè)務(wù)流程也橫跨了銀行前中后臺(tái)多個(gè)部門(mén)，這對(duì)交易銀行發(fā)展提出諸多挑戰(zhàn)，要求在組織架構(gòu)、客戶定位及產(chǎn)品體系建設(shè)方面有更為清晰的戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，國(guó)際銀行業(yè)已進(jìn)行了諸多有益嘗試。

組織架構(gòu)經(jīng)歷了不斷的調(diào)整、整合、優(yōu)化

組織架構(gòu)優(yōu)化是交易銀行創(chuàng)新發(fā)展的最重要基礎(chǔ)之一。截至目前，交易銀行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段，交易銀行業(yè)務(wù)剛興起時(shí)是基礎(chǔ)設(shè)施（成本中心）模式，該模式將交易銀行業(yè)務(wù)，特別是其中的支付部分劃入后線部門(mén)。

第二階段，隨著該業(yè)務(wù)在銀行地位的提高，尤其是2000年以后，許多大銀行放棄了以上模式，向相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心模式過(guò)渡。

第三階段，隨著交易銀行不斷發(fā)展，考慮到加深與優(yōu)化核心客戶關(guān)系以及提供綜合金融服務(wù)的需要，一些銀行開(kāi)始將投資銀行與商業(yè)銀行納入同一業(yè)務(wù)板塊，逐漸形成全能銀行架構(gòu)，而交易銀行業(yè)務(wù)與融資、信貸、投資組合并列于同一板塊之下已成為發(fā)展趨勢(shì)。

其中，第二、三階段，根據(jù)不同財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理主要形成以下兩種模式。

第Ⅰ類(lèi)：交易銀行業(yè)務(wù)有獨(dú)立損益表，單獨(dú)核算，對(duì)所有的基礎(chǔ)設(shè)施及關(guān)鍵資源有支配權(quán)，可控制其業(yè)務(wù)目標(biāo)。該模式有利于對(duì)客戶需求迅速反應(yīng)、加速投資決策。該模式又可以分為以下兩種：

（1）交易銀行是集團(tuán)最高層次業(yè)務(wù)單元，典型代表是摩根大通（2005~2012年）和德意志銀行（2012~2015年）。

案例：摩根大通銀行（2005~2012年）

2005~2012年，摩根大通的資金及證券服務(wù)（TSS）作為交易銀行部門(mén)，屬于一級(jí)層次業(yè)務(wù)單元，是獨(dú)立的利潤(rùn)中心部門(mén)。（見(jiàn)圖2）

（2）交易銀行在集團(tuán)最高層次業(yè)務(wù)單元之下，屬于獨(dú)立的二級(jí)層次業(yè)務(wù)單元，其典型代表是花旗銀行（2005~2013年）和德意志銀行（2005~2011年及2016年至今）。

案例：德意志銀行

2005~2011年，德意志銀行的環(huán)球交易銀行（GTB）歸屬于公司與投資銀行板塊之下，屬于獨(dú)立的二級(jí)層次業(yè)務(wù)單元；2012~2015年屬于一級(jí)層次業(yè)務(wù)單元；2016年至今，重新歸屬于公司與投資銀行板塊之下，屬于獨(dú)立的二級(jí)層次業(yè)務(wù)單元，與公司金融業(yè)務(wù)并列。（見(jiàn)圖3）

第Ⅱ類(lèi)：交易銀行業(yè)務(wù)有獨(dú)立報(bào)告線，但無(wú)獨(dú)立損益表，通常由分布在集團(tuán)一個(gè)或多個(gè)一級(jí)或二級(jí)業(yè)務(wù)板塊下的多個(gè)業(yè)務(wù)單元組成，其典型代表是匯豐銀行（2013年至今）、摩根大通（2013年至今）和花旗銀行（2014年至今）。

案例：匯豐銀行

匯豐集團(tuán)的交易銀行服務(wù)主要包括環(huán)球資金管理、環(huán)球貿(mào)易及融資、證券服務(wù)三個(gè)業(yè)務(wù)單元，一直隸屬于工商金融和環(huán)球銀行及資本市場(chǎng)兩大板塊。（見(jiàn)圖4）

案例：花旗銀行（2014年至今）

2014年及以后，花旗銀行交易銀行業(yè)務(wù)下的資金和貿(mào)易解決方案業(yè)務(wù)與證券和基金服務(wù)業(yè)務(wù)相分離，分別隸屬于二級(jí)層次業(yè)務(wù)單元“銀行”和“資本市場(chǎng)與證券服務(wù)”。

客戶定位

從發(fā)展歷程看，交易銀行業(yè)務(wù)起源于國(guó)際大型銀行對(duì)戰(zhàn)略型客戶服務(wù)的深化。目前國(guó)際大型銀行交易銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶主要以大型企業(yè)和政府為主。（見(jiàn)表2）

交易銀行的產(chǎn)品和服務(wù)

交易銀行業(yè)務(wù)覆蓋了企業(yè)在交易過(guò)程中可能產(chǎn)生的一系列金

融需求，目前主要包含現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資以及證券服務(wù)三條業(yè)務(wù)線，具體產(chǎn)品包括支付結(jié)算、流動(dòng)性管理、供應(yīng)鏈融資、國(guó)際貿(mào)易融資、證券融資及托管等。（見(jiàn)表3）

金融科技在交易銀行中的應(yīng)用

盡管各家銀行交易銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和戰(zhàn)略目標(biāo)存在差異，發(fā)展策略上各有側(cè)重，但國(guó)際大型銀行實(shí)踐證明，應(yīng)用先進(jìn)的金融科技和與外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)開(kāi)展合作，為客戶提供更友好順暢的交易銀行服務(wù)場(chǎng)景，提高交易銀行的服務(wù)效率和服務(wù)能力，是帶有普遍性的策略，也已成為交易銀行發(fā)展創(chuàng)新的最強(qiáng)助力。（見(jiàn)表4）

對(duì)國(guó)內(nèi)銀行發(fā)展交易銀行的主要啟示

從目前情況看，國(guó)內(nèi)銀行在交易銀行領(lǐng)域的探索面臨以下挑戰(zhàn)：一是目前各銀行雖有涉獵，但更多是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上拓展，業(yè)務(wù)模式還在探索中；二是交易型業(yè)務(wù)范圍廣，包括傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，橫跨前中后臺(tái)，其推廣依托于全部資源整合以及發(fā)達(dá)信息系統(tǒng)的支持，難度較大。三是交易型業(yè)務(wù)具有跨業(yè)、跨境、跨市場(chǎng)等特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制難度較大。

結(jié)合國(guó)際先進(jìn)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)根據(jù)自身狀況，探索具有特色的交易銀行轉(zhuǎn)型路徑，從以下方面發(fā)力推進(jìn)：

第一，組織架構(gòu)的優(yōu)化是構(gòu)建交易銀行業(yè)務(wù)體系的重要基礎(chǔ)。

交易銀行的組織架構(gòu)沒(méi)有統(tǒng)一模式，不一定是事業(yè)部，也不一定處在同一個(gè)一級(jí)業(yè)務(wù)板塊中，但目前看共同的規(guī)律是：以客戶為中心，從更好滿足客戶需求的角度不斷優(yōu)化，且出現(xiàn)了交易銀行、信貸、投資銀行等服務(wù)不斷整合的趨勢(shì)。建議：國(guó)內(nèi)銀行循序漸進(jìn)地推進(jìn)組織架構(gòu)優(yōu)化，在統(tǒng)一交易銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，逐步將散落在公司、結(jié)算、國(guó)際、托管等不同部門(mén)的職能進(jìn)行梳理與合并，搭建相對(duì)完整、全面的交易銀行業(yè)務(wù)管理架構(gòu)。

第二，以交易銀行視角形成全行性客戶戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略。

從國(guó)際大型銀行交易銀行客戶定位看，一般以大型企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)以及政府為主，但近年來(lái)隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，也開(kāi)始逐步加大對(duì)中小企業(yè)客戶的關(guān)注。不同客戶群體對(duì)產(chǎn)品服務(wù)需求的層次與深度存在較大差異。一般來(lái)說(shuō)中小企業(yè)更多是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)需求，如現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資等；大公司則更多為流動(dòng)性、流動(dòng)資本、供應(yīng)鏈、短期投資和外匯需求等全面需求及其他非金融增值需求。建議國(guó)內(nèi)銀行一方面以交易性需求和交易類(lèi)客戶重構(gòu)客戶戰(zhàn)略，加強(qiáng)行業(yè)龍頭營(yíng)銷(xiāo)，挖掘生態(tài)圈優(yōu)質(zhì)客戶，同時(shí)納入大宗商品交易、交易平臺(tái)、電商平臺(tái)等新業(yè)態(tài)和新客戶。另一方面建立專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)客戶進(jìn)行分層營(yíng)銷(xiāo)、分層維護(hù)。

第三，線上線下充分協(xié)同是提升交易銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

線下模式是商業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，但隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)都在向線上轉(zhuǎn)移，如果還靠傳統(tǒng)方法拓展交易銀行業(yè)務(wù)，一來(lái)缺乏效率，二來(lái)控不住風(fēng)險(xiǎn)。因此，要不斷完善自建場(chǎng)景、合作場(chǎng)景，豐富線上產(chǎn)品，提升線上獲客、活客、風(fēng)控能力，推動(dòng)貿(mào)易融資、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)朝著線上方向發(fā)展；同時(shí)加快線下渠道轉(zhuǎn)型，打造交易銀行專(zhuān)業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)與核心專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，提升基層機(jī)構(gòu)對(duì)公綜合服務(wù)能力。

第四，發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)需要同步建立“整合”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

由于交易銀行業(yè)務(wù)鏈條環(huán)節(jié)長(zhǎng)、參與主體眾多、操作程序復(fù)雜且各環(huán)節(jié)間環(huán)環(huán)相扣，因此風(fēng)險(xiǎn)形態(tài)和管理方式均有別于傳統(tǒng)信貸模式，需要建立整合的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。建議國(guó)內(nèi)銀行一方面探索交易銀行下新的信貸模式，利用對(duì)交易過(guò)程的立體把控和整合后的大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)交易類(lèi)融資風(fēng)控模式革新；另一方面加快物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等新技術(shù)的研發(fā)，探索新技術(shù)在客戶風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)體識(shí)別、反網(wǎng)絡(luò)欺詐、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等方面的應(yīng)用前景，利用新技術(shù)解決風(fēng)控痛點(diǎn)。

第五，金融科技的研發(fā)和應(yīng)用是交易銀行發(fā)展創(chuàng)新的最強(qiáng)助力。國(guó)際大型銀行普遍認(rèn)為金融科技發(fā)展可能帶來(lái)的顛覆性影響不容忽視，因此均在以開(kāi)放、積極的態(tài)度推進(jìn)各項(xiàng)技術(shù)革新，加強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備。其中有兩個(gè)趨勢(shì)值得關(guān)注：一是這些國(guó)際領(lǐng)先的金融同業(yè)正在努力克服自己內(nèi)部開(kāi)發(fā)一切的慣性思維，積極嘗試與外部科技力量開(kāi)展合作、共同開(kāi)發(fā)；二是這些大型機(jī)構(gòu)都在致力于引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新，并主導(dǎo)業(yè)內(nèi)外合作與新規(guī)則制定。

（作者單位：中國(guó)工商銀行城市金融研究所）

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